Новости


16.12.2015

Интервью Председателя Правления Банка Владислава Гузя РБК

Председатель правления банка Владислав Гузь рассказал РБК Петербург, что банк намерен обеспечить себе статус тренд-мейкера в электронной финансовой среде, а также намечает региональную экспансию

Банк «Санкт-Петербург» хочет воспользоваться кризисом как уникальным шансом для ускорения роста своего бизнеса. Банк активно присматривается к покупке или участию в санации других участников рынка, создает инновационную лабораторию в стремлении обеспечить себе статус тренд-мейкера в электронной финансовой среде, а также намечает региональную экспансию. Подобные планы озвучил в интервью РБК Петербург Владислав Гузь, председатель правления Банка «Санкт-Петербург», лауреат премии «РБК Петербург — 2015» в номинации «Менеджер года».

 

«НУЖНО БЫЛО БРАТЬ ЛОПАТУ И ВСТАВАТЬ В БОРОЗДУ»

— Как раз в эти дни все вспоминают шок, который экономика страны пережила год назад — в декабре 2014-го. Вы можете вспомнить, с каким настроением провожали старый год и встречали новый?

— Год действительно выдался «веселый», насыщенный разнообразными событиями. Если проецировать на меня, то все ключевые процессы в макроэкономике и геополитике совпали с моим вступлением в должность председателя правления банка. Поэтому настроение у меня было достаточно боевое. Даже мысли о том, что можно расслабиться и почивать на лаврах (а тем более такой возможности), не было. Лавры еще предстоит заработать. А тогда нужно было прямо с ходу брать лопату и вставать в борозду. Я и встал.

— Какие события минувшего года вы особенно выделяете? С какими вызовами пришлось столкнуться банковской системе в целом и вашему банку в частности?

— Основной тренд и для экономики, и для нашего банка был задан как раз в декабре прошлого года. Собственно говоря, последствия драматических событий на валютном рынке и взлета ключевой ставки до 17% годовых всей банковской системой ощущаются до сих пор — как в плюс, так и в минус. Плюс в том, что переход к плавающему курсу, похоже, достаточно успешно реализуется. А минус в том, что банковская система попала на жесткий процентный риск в связи со всеми этими событиями. Талант банкиров должен был проявиться именно в тот момент. В результате кто-то «поймал» этот риск в существенно большей степени, кто-то — в меньшей. В частности, результаты работы госбанков в этом году достаточно очевидно показывают, что они сильно попали на процентный риск, когда привлекали ресурсы по запредельным ставкам, устроили, по сути, ценовую гонку за средствами юридических и физических лиц. Рынок с точки зрения динамики активов и кредитования в таком же объеме не отыграл, в результате процентный риск был реализован по полной программе.

Нам удалось в эту яму не попасть. Мы не участвовали в ценовой гонке; период основной турбулентности пересидели на средствах, которые у нас были, благодаря грамотному управлению ликвидностью. Мы не стали запредельно повышать ставки по депозитам, хотя, конечно, вынуждены были в какой-то степени следовать за рынком для того, чтобы не дискриминировать наших клиентов. Тем не менее, процентный риск у нас в банке реализовался в гораздо меньшей степени, нежели у других участников рынка. Как я сказал, мы, с одной стороны, не повышали сильно ставки по вкладам, а с другой — не «убивали» наших заемщиков резким повышением процентных ставок по кредитам. Когда ситуация успокоилась, нам гораздо проще было возвращаться в привычное русло. Впрочем, было бы несправедливо заявлять, что реализация процентного риска на нас не сказалась. Сказалась, конечно: все цифры, характеризующие результаты работы банка, этот риск в себя включают. И это, пожалуй, главный вызов года.

Дальше, как следствие, стал реализовываться кредитный риск, потому что темпы развития экономики были, мягко говоря, не положительными. У кого-то этот риск опять же реализовался больше, у кого-то — меньше. Результатом стало изменение подхода банков к оценке заемщиков, к кредитной политике.

— Как сказалась реализация кредитного риска на ваших результатах?

— Цифры остались на достаточно разумных уровнях, одни из лучших по рынку. У нас cost of risk (отношение созданных за определенный период резервов на потери по ссудам к кредитному портфелю — Ред.) за 9 месяцев 2015 года — 3,4%, что в общем по рынку совсем неплохо. При этом сами резервы под обесценение кредитного портфеля в конце третьего квартала были на уровне 9%, а в начале года - 8,3%. По большому счету, изменились незначительно. Мы нарастили резервы без особых проблем; к счастью, выручка нам это позволяет. В этом году она рекордная: около 20 млрд рублей за 9 месяцев 2015 г., почти на четверть выше прошлогодних показателей.

— Приходилось ли вам менять подходы к управлению банком в текущей ситуации?

— В целом, управление банком действительно изменилось. Как минимум потому, что появился новый председатель правления. При этом основное изменение, наверное, состоит в следующем. В прошлые годы Александр Савельев (председатель совета директоров и основной акционер Банка «Санкт-Петербург» — ред.) совмещал роль топ-менеджера и основного бенефициара. Как любой председатель правления, Александр Васильевич, имел право принимать единоличные решения; в ситуации, когда ты одновременно являешься бенефициаром, это вполне оправдано, так как риск в любом случае — твой. Когда же председателем правления является наемный менеджер, акцент больше смещается к «коллективному разуму». Я — сторонник командного принятия решений. Считаю, что нам удалось сформировать одну из лучших менеджерских команд на рынке.

 

«НЕДОСТАТОЧНОСТЬ КАПИТАЛА — ЭТО МЕДЛЕННАЯ СМЕРТЬ»

— Давайте попробуем охарактеризовать текущую ситуацию более подробно. Каковы основные точки напряжения в банковской системе?

— Основные точки напряжения те же, что и всегда — капитал, ликвидность, кредитные риски. С капиталом власти и регулятор так или иначе научились работать. Была проведена программа докапитализации; мы в ней тоже участвовали, получили субординированный займ в виде ОФЗ на 14,6 млрд рублей. Кроме того, ЦБ и АСВ достаточно активно выполняют роль «чистильщика» банковской систем. Консолидация, укрупнение, санация — это ведь тоже часть механизма восстановления капитализации банковской системы. Я считаю, что на сегодняшний день банковская система при помощи регулятора с капитализацией справляется более-менее эффективно. Мы в этом плане одни из лидеров, потому что достаточность капитала у банка на очень высоком уровне, одна из лучших на рынке - 16,3% по итогам первых трех кварталов (по МСФО). Риск недостаточности капитала в банковской системе, конечно, никуда не делся, он будет всегда, но есть также понимание, как с ним бороться.

Впрочем, если недостаточность капитала — это медленная смерть, как говорят банкиры, то недостаток ликвидности — это смерть быстрая. Такой риск тоже существует. У нас, к счастью, все неплохо: покрытие ликвидными активами существенно превышает объем краткосрочных обязательств. Почти весь портфель ценных бумаг — на 95% — включает бумаги из ломбардного списка, которые совершенно спокойно в случае необходимости могут быть заложены в ЦБ для привлечения ликвидности. В этом плане необходимые механизмы на рынке существуют, но они доступны не для всей банковской системы. Невозможно привлечь средства ни в ЦБ, ни на межбанке в случае, если твое финансовое состояние серьезно ухудшилось.

Наконец, риск, который может привести ко всему вышеперечисленному, — это кредитный риск. Цепочка простая: дефолты заемщиков, формирование дополнительных резервов, недостаточность капитала и пошло-поехало. Так что капитал, ликвидность и качество кредитного портфеля — вот три кита, на которых все держится.

— А как же названный вами вызовом года процентный риск?

— Процентный риск по-прежнему актуален, но постепенно сходит на нет. Особенно с учетом того, что ключевая ставка медленно, но верно приближается к однозначным значениям. Депозиты, которые многими участниками рынка были привлечены год назад по запредельным ценам, также плавно истекают (в основном это были годовые деньги). В следующем году, если не случится какого-нибудь форс-мажора, процентный риск будет существенно меньше оказывать влияние на банковскую систему.

— Оказывает ли какое-то влияние на систему валютный риск?

— Для начала, реализация валютного риска послужила триггером всего того, о чем мы говорили в начале. Но наибольшее влияние это оказало на госбанки, потому что они попали под санкции и были отрезаны от западного финансирования. При этом внешние заимствования нужно было продолжать обслуживать, и валютный риск в данном случае проявился. Но нас он, к счастью, не затронул, потому что доля евробондов в пассивах — меньше 5%, а никаких других внешних обязательств в валюте у нас нет. Кредитный портфель наших клиентов в валюте также весьма незначительный, да и эти риски мы полностью захеджировали. Так что валютный риск мы не рассматриваем как критический. Скорее, ослабление рубля оказывает негативное влияние с точки зрения текущей деятельности, потому что достаточно большой объем наших затрат исчисляется в валюте (программное обеспечение, оборудование и т.п.). Однако текущее отношение издержек к доходам у нас 37,7% — это прекрасный показатель, который позволяет чувствовать себя достаточно уверенно.

 

«ВЕЛИКА ВЕРОЯТНОСТЬ, ЧТО ПРИДЕТСЯ САНИРОВАТЬ САНАТОРА»

— Вы упоминали процесс «чистки» банков. Ощущаете ли вы переток клиентов банков с отозванной лицензией? Не высказывают ли беспокойства ваши клиенты?

— Нам очень повезло — у нас очень лояльный вкладчик. Мы не зафиксировали оттока вкладов даже в декабре 2014 года, результат по итогам того месяца был положительным (+2%). При этом мы ощущаем переток, о котором вы упомянули. У нас увеличивается число клиентов — физических лиц, их уже более 1,6 млн человек. По рознице мы вообще растем опережающими темпами, хотя, как можно заметить, не предпринимаем каких-то маркетинговых сверхусилий. Банк «Санкт-Петербург» воспринимается в городе как тихая гавань, по надежности — на уровне госбанков, и потому в перетоке клиентов из банков, которые стали жертвами «чистки», наша доля точно есть.

— Оказывает ли процесс «чистки» банков влияние на рынок в целом?

— Влияние есть, и оно положительное. Во всяком случае, никакого негатива по этому поводу мы не испытываем. Клиенты уже достаточно сдержанно реагирует на подобные вещи, все привыкли. Как привыкли и к тому, что АСВ работает четко, клиенты получают свои деньги и относят их в том числе к нам.

Мы сами смотрим на процесс «чистки» очень внимательно, потому что одна из наших стратегических задач — воспользоваться ситуацией для неорганического роста путем сделок слияний и поглощений, санации и так далее. С одним лишь условием. Для нас это вопрос бизнеса: должна сходиться финансовая модель.

— А разве она может не сходиться?

— По моему мнению, некоторые громкие санации весьма сомнительны. Потому что санатор, который берет на санацию тот или иной банк, иногда сам находится не в лучшем финансовом состоянии. Велика вероятность того, что рано или поздно придется санировать санатора.

Сама по себе санация в таком случае дает возможность участнику рынка, у которого не все хорошо, существенно дольше продержаться на плаву за счет средств, которые он получает от ЦБ, а также за счет перегрузки своих токсичных активов на санируемый банк. В этом смысле злоупотребления не исключены, а к чему это приведет, посмотрим.

Поскольку у нас проблем нет (нам не нужна дополнительная ликвидность за счет санируемого банка, у нас нет необходимости навешивать на него свои токсичные активы), то участие в санации — это сугубо вопрос бизнеса. Заведомо идти в убыток мы не будем, потому что не желаем жертвовать капиталом.

— Есть ли у вас какие-то варианты сделок на примете? Насколько серьезны ваши планы по поводу санации «Балтинвестбанка», как об этом говорят на рынке?

— Конкретные переговоры я предпочел бы не комментировать. Отвечу так: мы смотрим на все возможные варианты покупки или санации банков, преимущественно в Петербурге и в Москве, так как это основные регионы нашего присутствия. Хотя, если мы увидим заслуживающий внимания кейс в интересном для нас регионе, можем пойти и на такую сделку. Мы же купили в свое время банк «Европейский» в Калининграде, причем по совокупности причин. Во-первых, это была выгодная сделка: мы купили банк за половину капитала и сразу заработали денег. Во-вторых, банк действительно хороший. В-третьих, он дал нам возможность существенно увеличить долю на региональном рынке.

 

«РАНО ИЛИ ПОЗДНО ПОЧУВСТВУЕМ НАСЫЩЕНИЕ В ПЕТЕРБУРГЕ»

— Как сегодня чувствует себя банк со штаб-квартирой в Петербурге, в то время как львиная доля финансовых ресурсов сосредоточена в Москве?

— Региональный банк может быть успешным только тогда, когда он близок к региональным клиентам, прекрасно понимает специфику региона. Благодаря своему знанию местного рынка, гибкому подходу и оперативности принятия решений, он может конкурировать с федеральными игроками. Чем мы и занимаемся; все вышеперечисленное и есть наши основные конкурентные преимущества.

Но по факту у нас треть бизнеса находится в Москве, там работает очень серьезное подразделение. И мы прекрасно себя ощущаем в столице. К нам очень хорошо относятся клиенты, с которыми мы там работаем, они по достоинству оценивают питерский стиль ведения бизнеса, а он существенно отличается от московского. Клиенты ценят личностный подход, гибкий и клиенториентированный.

— Вы собираетесь наращивать объемы бизнеса в Москве?

— Да, мы достаточно активно смотрим на развитие в столице, в том числе и по рознице. Недавно открыли там первый ипотечный центр на базе нашего давнего партнера, тоже питерской компании, которая активно работает на московском рынке, — ЛСР. Нашу работу с розничными клиентами и с застройщиками очень позитивно оценивают в Москве. Застройщикам, с которыми мы начали разговаривать, нравится наш подход. Мы планируем открыть еще один ипотечный центр, потому что другим строительным компаниям не очень комфортно работать на площадке конкурента — ЛСР. Столицу собираемся в этом смысле достаточно плотно «окучивать», потому что в ипотеке мы одни из лидеров.

В корпоративном блоке мы также активно фокусируемся на столице, потому что понимаем: рано или поздно почувствуем насыщение в Петербурге. На нашем родном рынке все меньше возможностей органического роста. Надо кого-то присоединять либо санировать, то есть наращивать бизнес за счет неорганического роста, либо же нужно активизироваться на других рынках. В Москве по-прежнему есть все возможности для органического роста.

— Под «другими рынками» вы понимаете только Москву? Правильно ли я понял, что регионы все же не в вашем фокусе?

— Не совсем так. Мы сейчас будем принимать стратегию на 2016-2018 год, и там есть пункт по региональной экспансии. В данный момент обсуждаем возможность открытия представительств в некоторых регионах с тем, чтобы начать работать с местным бизнесом и потом определиться, где открывать филиал, где что-то прикупить, а где остаться представительством. Скажем, если в регионе 3-4 знаковых предприятия, то с ними можно работать дистанционно, а не открывать полномасштабное подразделение.

Мы обсуждаем также региональную экспансию на розничном рынке. У нас достаточно эффективная розничная бизнес-модель, и мы изначально предполагали, что будем ее тиражировать.

— Вы упомянули стратегию на 2016-2018 гг. Но предыдущая была рассчитана до 2017 г. Что изменилось?

— Изменился рынок, изменились внешние условия, и мы хотим воспользоваться сложившейся ситуацией. Если предыдущая наша стратегия называлась «Создание эффективного банка с масштабируемой бизнес-моделью», то сейчас рабочее название — «Устойчивый рост на максимуме возможностей». Кризис — это ведь и есть время возможностей.

Мы не снимаем с себя задач по эффективности (они все равно остаются ключевыми), но пытаемся ускориться. Эта задача подразумевает и неорганический рост, для реализации которого создаем достаточно серьезный инвестиционный блок (ведь самые правильные инвестиции — это инвестиции, сделанные в кризис). Мы также будем предпринимать дополнительные усилия в сфере электронных финансовых технологий, так как понимаем, что за ними будущее: классический банкинг в перспективе будет так или иначе отмирать. Несмотря на то, что мы занимаем лидирующие позиции в сфере интернет- и мобильного банкинга, нужно не просто двигаться в фарватере, но бежать быстрее других участников рынка, которые также не стоят на месте. Мы планируем создание собственной инновационной лаборатории, ставя перед ней задачу занять достойное место среди законодателей трендов в электронной среде.

В общем, мы хотим вовремя задать новый вектор развития — по максимуму использовать предоставленные возможности и расти.

— В этой связи вы ставите перед собой цели по капитализации?

— Конечно, ибо без капитала расти невозможно. И в новой стратегии определены источники этого капитала. В первую очередь, речь идет о заработанной прибыли. Мы собираемся работать с хорошей рентабельностью, не менее 15%. Продолжаем ставить задачи и по росту курсовой стоимости акций. Также фигурирует дополнительная капитализация за счет освоения новых финансовых рынков. Если закрылись западные площадки, нужно пробовать себя на Востоке. Кроме того, сделки слияний и поглощений — это не только цель, но и средство. За счет таких сделок можно увеличивать капитализацию, ведь совсем не обязательно покупать банк за единицу капитала. Наконец, история с предыдущими витками кризиса оставила нам определенные непрофильные активы. Их нужно продавать, потому что это тоже источник капитала.

В общем, надо как можно больше зарабатывать, и это позволит больше тратить на развитие. Мы определенно собираемся воспользоваться предоставленным шансом.